Alianzas en la industria hotelera I

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En los últimos años, muchas compañías aéreas se han fusionado a alguna de las alianzas globales de la aviación. Hay un número de razones por las cuales suceden estos movimientos: (1) La globalización y la necesidad de ofrecer una red de rutas verdaderamente global, (2) La reducción de costos mediante economías de escala, menores costos de distribución y otros ahorros de costos.

En comparación con la industria hotelera, las aerolíneas han sido siempre las primeras en adoptar nuevas tecnologías de distribución, revenue management y gestión de programas de fidelización.

A raíz de la crisis financiera mundial, el sector hotelero se enfrenta a importantes desafíos. Es posible que la hoteleria desee imitar a la industria de las aerolíneas en la adopción de algunas de estas herramientas y estrategias.

En primer lugar, los hoteles se enfrentan a un entorno de precios desafiante. Las grandes Agencias de Viajes Online (OTAs)- han logrado que la lealtad a la marca sea secundaria en relación a los precios. Hoteles individuales y pequeñas marcas de tamaño medio, están encontrando cada vez más difícil de manejar eficientemente el rendimiento y lograr una rentabilidad aceptable.

Incluso las marcas hoteleras globales que utilizan sistemas avanzados de revenue management se han dado cuenta de que las OTAs se están apoderando de sus estrategias de fijación de precios y han decidido (quizás demasiado tarde) salir con un portal hotelero conjunto como lo es RoomKey. Las aerolíneas descubrieron lo que las OTAs estaban haciendo en una etapa relativamente temprana y tomaron control sobre su disponibilidad de plazas y sobre las políticas de fijación de precios.

En segundo lugar, los hoteles se enfrentan a mayores gastos generales y costos operativos. Los costos de energía y de alimentos han subido, lo que reduce la rentabilidad. Cuando las líneas aéreas se encontraron en una situación similar, levantaron las tarifas, añadieron recargos (como por equipaje de mano, comida y asientos asignados) y crearon nuevas clases de asientos, como Premium o Economy. Hasta el momento, los hoteles no han tenido tanto éxito en la transmisión de los aumentos de costos a sus clientes.

La combinación de los ingresos y las presiones de costos está llevando a muchos propietarios de hoteles pequeños y medianos de cadena incluso a vender sus propiedades. Los tiempos son aún más difícil para hoteles independientes. Muchos propietarios de hoteles independientes en las principales ciudades y centros turísticos de Europa y los EE.UU. están viendo los tiempos difíciles por delante y están buscando vender también.

Esto presenta una oportunidad para las grandes cadenas. Pueden incorporar algunas de estas propiedades a su cartera existente y mediante el aprovechamiento de su operación, marketing y capacidades globales de distribución, aumentar significativamente su rentabilidad.

Otra opción para las grandes marcas es ofrecer servicios de marketing y reservas para las marcas locales que les permitan competir de manera más eficiente.

Un buen ejemplo de alianzas es GHA – Global Hotel Alliance que fue creado por los hoteles Kempinski y ahora tiene 300 hoteles con 15 miembros de diferentes marcas de hoteles de todo el mundo en la categoría de lujo. Una alianza similar en la categoría de hoteles lifestyle es ofrecido por Design Hotels, propiedad parcial de Starwood Hotels.

Las marcas globales hoteleras deberían comenzar a ofrecer alianzas hoteleras de marketing a las marcas locales y de gestión independiente, haciendo uso de su propia distribución global. Esto sería una situación positiva para todos: Para las marcas globales, ampliaría su cartera a destinos difíciles de penetrar con un acuerdo de gestión clásica. Para las cadenas locales de pequeñas y medianas empresas, les proporcionará una plataforma global que les permitiría competir más eficazmente.